Friday, October 31, 2014

Be extraordinary! Ordinary will not change the World! A Reflection from PMI LIM Phoenix.

Last week (23-25 Oct) more than 1000 PMI leaders gathered together in Phoenix (Arizona), USA at the PMI® Leadership Institute Meeting (LIM) 2014 - North America. This was a fourth time I have attended this 3-day learning and sharing experience, but for the first time in North America (before just EMEA).

Leadership Institute Meetings are designed to inspire and support PMI leaders by offering face-to-face opportunities to connect with and learn from fellow volunteer leaders. At the meetings PMI leaders collaborate in productive, curriculum-driven educational sessions. Additionally, they earn professional development units (PDUs) for the formal learning activities related to project management. This time, colleagues at home could watch both live and on demand sessions via the Virtual LIM. The opening sessions and keynote have been streamed live from Phoenix, plus live breakouts have been recorded  and available on-demand for 90 days following LIM at no charge for PMI members. For more please use this link.

For me LIM is more than a conference.  This is a very inspiring and motivating event with focus on networking and exchanging experience. And this time that was even more special and emotional due to the fact that on behalf of PMI Poland Chapter I had a pleasure to accept a community award for “Collaboration and Outreach”. Our chapter was the only chapter from Europe to be awarded.

Let’s start the write up on LIM from a closing keynote speaker this time. Kevin Carroll, who was discovered and hired by Nike simply to act as “Katalyst”—someone who builds a culture of innovation where creative ideas are turned into reality. Energetic and humorous, Carroll deftly combines an anecdotal narrative with strategies for discovering new and creative ways of thinking and problem solving to help build mission-oriented teams.

In his speech “Play@Work: Unleashing Growth Through Creativity and Innovation” Kevin stressed the importance of belonging and connecting, to be inclusive is crucial. I feel so proud to belong to one of the best community in the word. Thank you very much all PMI Poland Chapter volunteers, special thanks to all branches. Guys, you really made my day!

A few more take aways from Kevin:
  • You can’t change where you are from, but you can change where you are going.

Kevin shared his story and highlighted that as a part of our job as PMI volunteers, by supporting local communities, every day, we can impact someone’s life. I can share a lot of examples like Sebastian’s growth, one of the Gdansk orphans, thanks to participation in English Camps organized for 11 years by PMI Poland Chapter Gdansk Branch, volunteers, novice to project management when joined the community and now certified, fully fledged pm professionals with career prospects and hundreds more…
  • Read! Reading books makes you happy! Some recommendations here.
  • Play! More play means more innovation, more critical thinking and problem solving! In 1 hour play you can discover more about a person than in one year od conversation.
  • Inspire…………………
  • Dream: Dedication, Responsibility, Education, Attitude, Motivation
  • Act! Your action might be small but the collected impact will be great!
  • Be extraordinary! Ordinary will not change the World!

Monday, October 27, 2014

10 Cardinal Sins of Project Sponsorship

Before we move to the core subject I would like to share some staticstics - source: PMI’s Pulse of the Profession

81% of projects at high-performing organizations— those that complete 80% of projects on time, on budget and within original goals—have active sponsors. At low-performing organizations, just 45% of projects have active sponsors.
66% of strategic initiatives are successful when they have actively engaged sponsors. Without active sponsors, just 41% of strategic initiatives are successful.
81% of organizations that are highly effective with organizational change report frequently using executive sponsors on their strategic initiatives, compared to only 25% of organizations minimally effective.
When it comes to complexity in projects, a sponsor who actively supports the project is the second factor with the greatest impact on the success of projects—second only to effective communication.

1.    Lack of leadership
Leaders should lead. And this does not apply to Project Manager but to a skilled executive sponsor! Each project should have such a sponsor who is responsible for inspiring, promoting collaboration, decisions & consensus!
  • Ensure that there is clarity about the aims and objectives of major projects, and there are clear criteria against which success of a project can be judged.
  • Clearly articulate the business case or rationale for why this change is needed
  • Communicate how this project relates to the overall vision, strategy, and mission of the organization
  • Communicate strong ownership and personal commitment for this project 

2.    Environment not supporting the project work
  • Create an environment within the organization in which project management can succeed: trust, open dialog, collaboration, creativity, sharing ideas, championing issues, taking decisions, keeping promises.
  • Run emotions high. Nothing affects project value more than the organisational culture. Understand the level of your company emotional maturity and constantly work to improve it.
  • Don’t fail to fail..
  • People over process. Create and maintain community – a unified body of individuals with common interests interacting and collaborating! Collaboration creates value.

Source: by Vlado
3.    Not understanding the scale and complexity
  • Consider carefully the scale and complexity of projects to assess whether they are achievable.
  • Estabkish clear priority among project time, cost, and quality specifications
  • Ensure realistic timelines,
  • Break down initiatives  into manageable projects, milestones each delivering an auditable business benefit.
  • Build enough high-level review points  into the project to ensure that it is not allowed to continue if changing circumstances mean that the business benefit is no longer going to be achieved cost effectively.
  • Be aware of the importance of halting a project that has been overtaken by events, rather than continuing to spend money.

4.    Too many active projects
Very often there are too many projects opened as sponsors think that if a project is important needs to be started.
  • The best way to finish a project quickly is to staff it optimally. Fewer projects in portfolio means more stuff completed by the end of the year, so prioritize your projects and start when you have resources.

5.    Lack of flexibility/agility 
“Organizations exist in a constantly changing competitive environment, so scope might need to change, particularly if it’s a very long project.” David West
  • Make sure there are considerable benefits in introducing systems in phases, phase it
  • Anticipate Surprises! Ensure project plans are sufficiently flexible to allow for the insertion of technological advances where relevant

6.    Micromanagement
The shift from micromanagement and looking at the project from a task perspective to team empowerment, self-organisation, self -motivation, trust, authority and ownership are the key to success of today’s complex and risky projects.

Micromanaging is “the cardinal sin of project sponsorship”. When both parties do the work of building trust, outlining roles and responsibilities, and communicating regularly, micromanagement shouldn’t be an issue.

7.    Not proper risk management – both threats and opportunities
  • Ensure decisions on projects, both prior to inception and during development, are based on rigorous assessment of costs and benefits, and a realistic assessment of risks.
  • Make sure there are a risk management framework for projects, within which people are empowered to make decisions as the costs, benefits and risks change during the project’s life
  • Ensure risk assessment is carried out throughout the project, in particular to assess whether the business case continues to be viable in the light of actual incurred and changing business requirements

8.  Lack of high-quality project management skills
The development of high-quality project management skills within the organization is essential. The whole organisation, both sponsors and project managers must speak the same language.

“Just as a doctor might need to translate medical terms for a patient, a project manager can help the sponsor understand things like earned value analysis and critical path.” David West
  • Establish project management as a distinct profession
  • Ensure that principles of good project management are understood and followed throughout the organization
  • Reward project managers for their part in delivering projects successfully
  • Project managers must be encouraged to draw risks to the attention of senior management in order to alert them to problems. They must be encouraged to undertake active management of change to project agreements, costs, benefits, risks, timescales, technology and organization, and not simply adhere to organizational project plans or project management methodologies.

9.    Lack of or poor relations between customer and suppliers
Relations between customer and suppliers have a crucial effect on the success of the project.
  • Maintain a close relationship with suppliers, but avoid undue reliance on them, and maintain overall ownership of progress to achieving the intended benefits.
  • Ensure that all parties have a clear understanding of their roles and responsibilities, and a share understanding of key terms and deadlines
  • Make sure there is an ongoing process of agreement management during the life of the project to allow for the almost inevitable change to requirements.  The aim should be to manage rather than police, project agreements.

10. No lessons learnt gathered
It is essential that organizations learn from past mistakes and consider how they can co-ordinate better their considerable resources to ensure better value for money in the future.

  • Seek to review the success of projects as soon as possible so that lessons can be fed back into consideration of later projects.
  • Ensure reviews are undertaken in a constructive and open manner with the aim of improving future project performance.
  • Make sure reviews should be undertaken from project, portfolio and organisation perspective

Wednesday, October 8, 2014

10 kardynalnych grzechów Sponsora Projektu

Tym razem po polsku, wersja angielska pojawi się wkrótce. English version soon.

1. Brak przywództwa
Przywódcy powinni przewodzić. I nie dotyczy to Project Managerów, ale wprawnych sponsorów strategicznych. Każdy projekt powinien mieć sponsora, który jest odpowiedzialny za inspirowanie, promowanie współpracy, decyzje i konsensus. 
Zapewnij przejrzystość celów projektowych oraz ustal jasne kryteria sukcesu dla każdego projektu 
Jasno artykułuj przypadek biznesowy, czy  powód, dla którego zmiana jest konieczna
Komunikuj jak ten projekt realizuje wizję, strategię i misję 
Komunikuj odpowiedzialność i personalne zaangażowanie w project.

Żródło:, autor: Stuart Miles

2. Brak kultury wspierającej pracę projektową
Twórz klimat organizacji, w którym projekty mają szanse na sukces: zaufanie, otwarty dialog, współpraca, kreatywność, dzielenie się pomysłami, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji, dotrzymywanie obietnic. 
Utrzymuj emocje na wysokim poziomie. Nic tak nie wpływa na wartość projektów jak kultura organizacyjna. Spróbuj zrozumieć poziom dojrzałości emocjonalnej organizacji i ciągle go doskonal 
Nie zapomnij popełniać błędów….
Ludzie ponad procesy. Stwórz i utrzymuj społeczność – jednolite ciało indywidualności,zespół, który dzieli wspólne interesy i współpracuje. 

3. Brak zrozumienia skali i złożoności projektu
Organizacja starannie przeanalizowała skalę i złożoność projektów upewniając się, że ich cele są osiągalne. 
Upewnij się, że zaproponowane ramy czasowe są realistyczne
Zadbaj, żeby inicjatywy zostały podzielone na wykonalne projekty, a kolejny projekt był rozważany w świetle rezultatów wcześniej zrealizowanych projektów
Ustal jasne priorytety dla czasu, kosztu i wymogów jakościowych
Upewnij się, że została zdefiniowana dostateczna liczba punktów kontrolnych w projekcie, zapewniająca zatrzymanie projektu w przypadku zmian w otoczeniu, które uniemożliwiają osiągniecie opłacalnych korzyści biznesowych 
Mniej świadomość jak ważne jest zatrzymanie projektu, który nie przyniesie opłacalnych korzyści biznesowych

4. Zbyt wiele rozpoczętych projektów 
Bardzo często za dużo projektów jest rozpoczętych, gdyż sponsorzy myślą, że jak projekt jest ważny to trzeba go uruchomić.
Najlepszy sposób na szybkie zrealizowanie projektu jest jego dobre obsadzenie w zasoby. Mniej projektów w portfelu oznacza więcej zrealizowanych projektów w ciągu roku. Ustal priorytety i rozpoczynaj projekt tylko wtedy kiedy masz odpowiednie zasoby.

5. Brak elastyczności / adaptacyjności
Przewiduj niespodzianki!
“ Organizacje funkcjonują w ciągłym, zmieniającym się, konkurencyjnym otoczeniu, więc zakres może się zmienić, szczególnie jeśli to jest duży project” David West
Zapewnij, że plany projektowe są na tyle elastyczne, że pozwalają na zmiany wynikające z pojawienia się nowych rozwiązań technologicznych oraz nowych okoliczności 
Istnieją znaczące korzyści fazowego wdrażania systemów. Podziel projekt na fazy.

6. Mikrozarządzanie

Mikrozarządzanie to jeden z najbardziej kardynalnych błędów sponsora. Kiedy zbudujemy zaufanie pomiędzy sponsorem i project managerem, podzielimy role i odpowiedzialności, regularnie się komunikujemy, mikrozarządzanie nie powinno być problemem.
Daj uprawnienia zespołowi, zadbaj o budowanie samo-organizujących się zespołów, wewnętrzną motywację i zaufanie.

7. Brak lub niedostateczne zarządzanie ryzykiem – zarówno zagrożeniami jak i szansami
Zadbaj, żeby decyzje dotyczące projektów, zarówno na etapie rozpoczynania jak i realizacji opierały się o rygorystyczne ocenianie kosztów i korzyści oraz realistyczną ocenę ryzyka
Upewnij się, że istnieje proces zarządzania ryzykiem projektowym wraz ze zdefiniowanymi osobami, które są uprawnione do podejmowania decyzji w zakresie kosztów, korzyści i zmian ryzyka podczas trwania projektu 
Zadbaj, aby ocena ryzyka odbywała się na każdym etapie projektu, w szczególności ocena zasadności przypadku biznesowego w świetle zmieniającego się otoczenia. 

8. Brak zaawansowanej wiedzy i umiejętności zarządzania projektami w organizacji
Rozwój wiedzy eksperckiej z zarządzania projektami jest kluczowy. Cała organizacja, zarówno sponsor, project manager jak i zespół powinni mówić tym samym językiem.
Zapewnij, że zarządzanie projektami jest znaczącą profesją 
Zapewnij, że dobre praktyki zarządzania projektami są zrozumiałe i przestrzegane w całej organizacji
Nagradzaj kierowników projektów za realizację celów projektowych z sukcesem
Zachęcaj kierowników projektów do informowania kierownictwa wyższego szczebla o potencjalnym ryzyku. Zachęcaj do proaktywnego działania, a nie tylko realizowania tego co zostało zaplanowane, również w zakresie przyjętej metodyki zarządzania projektami.

9. Brak lub niedostateczne relacje klient - dostawca
Relacje pomiędzy klientem i dostawcą odgrywają kluczową role w sukcesie projektu.
Zapewnij, że organizacja utrzymuje bliskie relacje z dostawcami, ale unika nadmiernego uzależnienia się od nich, biorąc pełną odpowiedzialność za postęp w celu osiągnięcia zaplanowanych korzyści 
Upewnij się, że organizacja zapewnia zrozumienie ról i odpowiedzialności oraz takie same zrozumienie przez wszystkich kluczowych określeń i terminów zakończenia
Zapewnij, że istnieje ciągły proces zarządzania kontraktami podczas trwania projektu, który pozwala na zmiany w wymaganiach. Celem jest zarządzanie kontraktem, a nie nadzorowanie jego przestrzegania.

10. Brak systemowego dzielenia się doświadczeniami z projektów
Bardzo ważne jest, żeby organizacja wyciągała wnioski z popełnionych błędów, planowała jak może lepiej zarządzać zasobami w celu osiągania większych korzyści w przyszłości.
Zapewnij, że organizacja przegląda projekty tak szybko jak to tylko możliwe, dzięki czemu doświadczenia projektowe mogą zostać wykorzystane w kolejnych projektach 
Upewnij się, że przeglądy są prowadzone w atmosferze otwartości, a ich celem jest usprawnienie realizacji przyszłych projektów
Zapewnij, że retrospektywy odbywają się z poziomu projektu, portfela jak i całej organizacji.

Kilka faktów zamiast podsumowania (źródło: PMI’s Pulse of the Profession)

81 % efektywnych organizacji (80% projektów kończy się na czas, w budżecie i zakresie) ma aktywnych sponsorów. Tylko 45 % nieefektywnych organizacji ma aktywnych sponsorów.

66% inicjatyw strategicznych kończy się sukcesem jeśli ma zaangażowanego sponsora. W przypadku braku zaangażowania sponsora tylko 41 % inicjatyw strategicznych odnosi sukces.

Zmiana organizacyjna
81% organizacji o wysokiej skuteczności wdrażania zmian organizacyjnych deklaruje częste angażowanie sponsora strategicznego do inicjatyw strategicznych. W przypadku organizacji o niskiej skuteczności wdrażania zmian tyko 25% korzysta ze sponsora strategicznego.

Aktywny sponsor jest na drugim miejscu po komunikacji na liście krytycznych czynników sukcesu złożonych projektów.